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產(chǎn)品簡(jiǎn)介

————放飛思想 勇于挑戰(zhàn)

一 ,、談判主題

解決日本豐田公司贊助休斯頓火箭隊(duì)修建新體育館的有關(guān)事宜

二,、談判雙方背景

1、甲方（休斯頓火箭隊(duì)）分析

火箭隊(duì)是一支有高中鋒傳統(tǒng)的球隊(duì),，從早期的摩西-馬龍（Moses Malone）,、拉爾夫-桑普森到奧拉朱旺（Hakeem Olajuwon），以及2003年首輪選中的中國(guó)中鋒姚明,。1967火箭隊(duì)年加入NBA,，當(dāng)時(shí)落戶于圣地亞哥，經(jīng)歷了4個(gè)平淡的賽季后,，于1971年搬到休斯頓,。

跟許多球隊(duì)一樣，火箭隊(duì)的處子賽季令人失望,。1967-1968賽季,，火箭隊(duì)僅15勝67負(fù)。第二個(gè)賽季火箭隊(duì)從休斯頓大學(xué)得到“大E”埃爾文-海耶斯（Elvin Hayes),，他在新秀賽季平均每場(chǎng)就拿下28.4分,，火箭隊(duì)隊(duì)成績(jī)開(kāi)始上揚(yáng)，1968-1969賽季火箭隊(duì)取得37勝45負(fù)的成績(jī),，打進(jìn)了季后賽,。1970年火箭隊(duì)27勝55負(fù)，1971年40勝42負(fù),，從1971年開(kāi)始,，火箭隊(duì)就搬到了休斯頓。

直到1994年,，火箭隊(duì)才獲得第一座總冠軍獎(jiǎng)杯,。奧拉朱旺在那個(gè)賽季平均每場(chǎng)得了27.3分11.9個(gè)籃板和3.71個(gè)蓋帽。在總決賽中,，火箭隊(duì)碰到紐約尼克斯隊(duì),。奧拉朱旺戰(zhàn)勝了尤因，火箭隊(duì)以4比2奪得球隊(duì)第一個(gè)總冠軍,。

1995年火箭隊(duì)從開(kāi)拓者得到了“滑翔機(jī)”德雷克斯勒（Clyde Drexler）,，在總決賽中，奧拉朱旺碰到年輕的奧尼爾,，火箭隊(duì)以以4比0橫掃奧蘭多魔術(shù)隊(duì),，蟬聯(lián)總冠軍。2000賽季火箭16年以來(lái)首次未能進(jìn)入季后賽,，不得不進(jìn)行重組,，火箭隊(duì)正面臨著新的挑戰(zhàn)。2003年選秀大會(huì)上,，火箭隊(duì)欽點(diǎn)來(lái)自中國(guó)的姚明為狀元,，再引入高中鋒,，一個(gè)新的時(shí)代開(kāi)始了。

2,、乙方（日本豐田汽車公司）分析

豐田汽車公司是日本第一大汽車公司,，成立于1937年8月。該公司在第二次世界大戰(zhàn)后首先推出了“豐田生產(chǎn)方式的概念,，并于1962年在豐田汽車公司范圍內(nèi)推廣”看板“作業(yè)方式,。

豐田汽車公司早期的產(chǎn)品豐田,、皇冠,、光冠、花冠,、等汽車名噪一時(shí),，近來(lái)的亞洲龍、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名,。

20世紀(jì)70年代,，豐田汽車公司掌握了日本日野和大發(fā)倆家汽車公司的部分股份，并與其他企業(yè)一起組建了豐田集團(tuán),。

豐田汽車公司在日本內(nèi)設(shè)有12家工廠,，在34個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司，在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)汽車,。豐田汽車公司的汽車占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)40%以上的份額,，年產(chǎn)汽車約550萬(wàn)輛，占全日本汽車產(chǎn)量的一半以上,；員工7萬(wàn)人,。其代表產(chǎn)品有凌志、皇冠,、佳美,、花冠等汽車。

豐田汽車公司于1996年5月與中國(guó)天津合資成立了天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司,；1998年2月在天津組建了豐田汽車技術(shù)中心有限公司,，在中國(guó)沈陽(yáng)也沒(méi)有豐田汽車技術(shù)中心。1998年11月與四川合資成立了豐田汽車有限公司,。

豐田汽車公司產(chǎn)品中,，轎車約占68%，貨車,、大客車約占11%,，其他產(chǎn)品如船舶、飛機(jī),、航天設(shè)備,、住宅設(shè)施占21%,。汽車出口比率為49%。

豐田汽車公司對(duì)發(fā)展世界體育和文化事業(yè)十分熱心,，該公司每年在日本組織一次歐洲和南美冠軍間的豐田杯足球賽,。

豐田汽車公司的三個(gè)橢圓垂直標(biāo)志是從1990年初開(kāi)始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球,，中間由倆個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字 ,，代表豐田汽車公司。它象征豐田汽車公司立足于未來(lái),，讀未來(lái)充滿信心和雄心,。

三、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成

甲方：主談：周峰岑,，休斯敦火箭隊(duì)談判全權(quán)代表

決策人：莊賢耀,，負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終決策

技術(shù)顧問(wèn)：孫婷，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè),、度量與指導(dǎo)

法律顧問(wèn)：陶蕊,，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理

財(cái)務(wù)顧問(wèn)：陳鵬 負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

秘書(shū)代表：高莎,，負(fù)責(zé)組織介紹,、文件管理及相關(guān)服務(wù)

乙方：主談： 王斯龍，豐田汽車公司談判全權(quán)代表

決策人：劉昌華,， 負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析及最終決策

財(cái)務(wù)顧問(wèn)：李東坡,，負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

技術(shù)顧問(wèn)：周琴,，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè),、度量與指導(dǎo)

法律顧問(wèn)：鄧玲，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理

秘書(shū)代表：豆柳,，負(fù)責(zé)組織介紹,、文件管理及相關(guān)服務(wù)

四、談判內(nèi)容

1,、談判地點(diǎn)：休斯頓大酒店,。

2、談判時(shí)間：2009年5月26日

3,、談判方式：正式小組談判

五,、相關(guān)資料信息

甲方經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計(jì)做出的綜合預(yù)計(jì)：

（1）體育館建設(shè)藍(lán)圖及預(yù)計(jì)面積情況如下。

藍(lán)圖實(shí)例

（ 2 ）體育館坐標(biāo)及場(chǎng)館建設(shè)

坐標(biāo)：北緯29度45分2.61秒,，西經(jīng)95度21分43.62秒

場(chǎng)館建設(shè)：

球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)

建筑師 Morris Architects,HOK Architects,John Chase Architects

高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面35英尺左右,，中心的主要大廳與街道的高度持平。

綠地：周圍的綠化面積為1--2英畝,。

座位：中心籃球館可容納18000--20000個(gè)坐席,。

包廂：特別設(shè)立了90--100個(gè)豪華包廂,。

泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000--3000輛汽車。

工程：共計(jì)將開(kāi)挖30--40萬(wàn)立方英尺的土方,；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為50000立方英尺,，鋼材預(yù)計(jì)使用4000噸；玻璃20000平方英尺,。

（ 3 ）體育館工程造價(jià)評(píng)估：

名稱

價(jià)格

混凝土

47美元/平方米

玻璃

平板玻璃

10美元/平方米

鋼化玻璃

20美元/平方米

鋼材

線材

300美元/噸

型材或鋼梁

330美元/噸

螺紋鋼

310美元/噸

小型型鋼

275美元/噸

預(yù)計(jì)場(chǎng)館建設(shè)需花費(fèi)2億美元,，乙方的場(chǎng)館冠名費(fèi)應(yīng)為1億美元，共計(jì)3億美元,。

B,、乙方給甲方的信息情況：

（1）乙方分別預(yù)計(jì)贊助場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)和場(chǎng)館冠名費(fèi)各1億美元

（2）乙方提供的場(chǎng)館藍(lán)圖

（3）乙方對(duì)新建場(chǎng)館的預(yù)計(jì)：

球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)

高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面30英尺左右，中心的主要大廳與街道的高度持平,。

綠地：周圍的綠化面積為1英畝,。

座位：中心籃球館可容納15000個(gè)坐席,。

包廂：特別設(shè)立了50個(gè)豪華包廂,。

泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000輛汽車。

工程：共計(jì)將開(kāi)挖30萬(wàn)立方英尺的土方,；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為40000立方英尺,，鋼材預(yù)計(jì)使用3000噸；玻璃15020平方英尺,。

六,，談判形式（雙方優(yōu)劣勢(shì)及利益）分析

我方優(yōu)勢(shì)：

A豐田公司在全球汽車市場(chǎng)銷量排名首位，并排名美國(guó)汽車銷量第二位,，資金雄厚,擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和巨大的國(guó)際影響力,；

B 與甲方長(zhǎng)期合作可以從情感上降低資金投入；與甲方球隊(duì)不少成員有長(zhǎng)期的合作關(guān)系,，同時(shí)與NBA多個(gè)球隊(duì)有合作,，在NBA領(lǐng)域內(nèi)擁有很大影響力。

我方劣勢(shì)：

A 與甲方中國(guó)球星---姚明之間成見(jiàn)過(guò)深,，取得其代言比較困難,；急于提高產(chǎn)品在中國(guó)的銷量和拓寬中國(guó)市場(chǎng)，在取得姚明代言的談判中處于較被動(dòng)局面,；

B 建材市場(chǎng)價(jià)格在近期處于持續(xù)上漲趨勢(shì),，加大了場(chǎng)館建設(shè)資金的投入；

C很多贊助商如三星,，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)此次贊助也非常感興趣,，這無(wú)疑給我方增加了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

對(duì)方優(yōu)勢(shì)：

A 對(duì)方有雄厚的球星資本,，一流的比賽信譽(yù),，廣闊的國(guó)際市場(chǎng),；

B 火箭隊(duì)與我公司存在長(zhǎng)期合作經(jīng)驗(yàn)，建立了良好的關(guān)系,是乙方的重要和長(zhǎng)久客戶,；

C 我方急于拓寬中國(guó)市場(chǎng),，志在拉攏我球隊(duì)明星球員---姚明為其代言；對(duì)方得到有關(guān)政府部門(mén)的大力支持,。

對(duì)方劣勢(shì)：

A 對(duì)方場(chǎng)館建設(shè)資金緊缺,，政府幫助有限；

B 對(duì)方至2002年以來(lái),，面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)和巨大的比賽壓力,；

C 對(duì)方中國(guó)球星---姚明拒絕為我方產(chǎn)品代言，且態(tài)度堅(jiān)決,；

談判議題的確定（即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析）：

問(wèn)題1.對(duì)方利用休斯頓火箭隊(duì)主力球員姚明對(duì)中國(guó)乃至亞洲汽車市場(chǎng)輻射作用抬高贊助費(fèi)用,。

分析：這可能會(huì)給本次談判造成不小的壓力，姚明對(duì)于休斯頓來(lái)說(shuō)的確是一顆重要的棋子,，對(duì)方可能會(huì)抬高贊助費(fèi)用,，為了營(yíng)造優(yōu)勢(shì)，我方可以順勢(shì)推舟,，要求姚明出任中國(guó)豐田公司的代言人,，要求對(duì)方在場(chǎng)館的看臺(tái)座位等顯眼處印上豐田標(biāo)志等。

問(wèn)題2.對(duì)方要求費(fèi)用過(guò)高,，而我方預(yù)期收益不足,。

分析：對(duì)方可能會(huì)利用許多贊助商瞄準(zhǔn)NBA巨大的市場(chǎng)欲分一份利，尤其是火箭隊(duì)目前的戰(zhàn)績(jī)優(yōu)異,，對(duì)于擴(kuò)大贊助商的影響力極為有利,，這將增加火箭隊(duì)的談判底氣與砝碼。我方同樣可以以豐田這一世界第一品牌的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)士氣,，提出各種除價(jià)錢(qián)之外的利益回收方式,。

七.談判目標(biāo)

1.最理想目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于2億8千萬(wàn)美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)50年,；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于七成,，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言,，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員,，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán),、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

2.可接受目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于3億美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)30年以上；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于六成,，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳,，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說(shuō)服球員,，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平,。擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

3.最低目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于3億2千萬(wàn)美元,，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額1000萬(wàn)美元以上；

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)20年,；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于五成,，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志,；

C盡可能獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言,，擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

目標(biāo)可行性分析：一般的場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)用不高于2億美元,，近3億美元的贊助相對(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常高的贊助費(fèi)用，這在國(guó)際市場(chǎng)上先例不多,，我方開(kāi)出這個(gè)價(jià)錢(qián),，對(duì)未來(lái)的收益也是值得考慮的,。為了使雙方都受益,，我方應(yīng)該從場(chǎng)館修建后有一定實(shí)際的回報(bào)，那就是從火箭隊(duì)門(mén)票中返回一部分,。眾所周知,，火箭球員中有很大一部分來(lái)自于海外，這對(duì)于我公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有百利而無(wú)一害,。

八,、程序及具體策略

1、開(kāi)局：

感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴,，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中

2,、中期階段：

1）、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成,，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái),，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)

2）,、層層推進(jìn),，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益

3）,、把握讓步原則：明確我方核心利益所在,，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步,，做到迂回補(bǔ)償,，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益

4）,、突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐,，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益,，同時(shí)軟硬兼施,，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失

5）、 打破僵局: 合理利用暫停,，首先冷靜分析僵局原因,，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局,，適時(shí)用聲東擊西策略,，打破僵局

3、休局階段：如有必要,，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整

4,、最后談判階段：

1）、 把握底線,，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略,，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià),，使用最后通牒策略

2）,、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系

3）,、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果,，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間