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1. 麥肯錫公司招聘

麥肯錫在招聘中尋找的是有特殊品質(zhì)的人,。下面是麥肯錫發(fā)現(xiàn)這類人員的方法(另外還將介紹你該如何向麥肯錫表明你具備這些品質(zhì)),。正如麥肯錫在自己的使命聲明中所列明的，麥肯錫的目標(biāo)之一是“建立一個(gè)能夠吸引,、培養(yǎng),、激發(fā),、激勵(lì)和保持杰出人才的企業(yè)”。達(dá)到這目的的第一步就是招聘最優(yōu)秀的可能人選加入公司,?！　≌琨溈襄a人力資源部在別說(shuō)過(guò)的，麥肯錫試圖尋找的是精華,，是名牌商學(xué)院,、法學(xué)院以及經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)研究生項(xiàng)目所培養(yǎng)出的尖子中的尖子。同時(shí)公司還將其招聘范圍擴(kuò)大到了″非傳統(tǒng)″的候選人,，從商學(xué)領(lǐng)域之外(醫(yī)生,、科學(xué)家、政界人士,，還有其他人士)招聘人才,。　　麥肯錫公司在招聘員工時(shí)最注重分析能力,?！　←溈襄a總是在尋找具有分析思考能力的人，他們可以把問(wèn)題分解成幾部分,。麥肯錫想要的是他們知道如何把問(wèn)題組織起來(lái)的證據(jù),。同時(shí)還要看商業(yè)判斷能力，以及這個(gè)人明白他自己的解決方案的含義的感受,。這也是麥肯錫為什么總喜歡用案例的原因,。　　案例是麥肯錫在面試時(shí)進(jìn)行挑選的武器,。它們的范圍從一般的麥肯錫實(shí)際案例的翻版到一些稀奇古怪的類型都有,。例如：“美國(guó)有多少加油站？”“為什么下水道的蓋子是圓的,？”　　在一個(gè)進(jìn)行面試的例子中,，面試者想看的是被試者看待問(wèn)題的能力，而不是回答的正確與否,。像絕大多數(shù)商業(yè)問(wèn)題一樣,，不存在什么真正的答案。要想在案例面試中獲得成功,，要求必須把問(wèn)題分解成各個(gè)部分,，并且在必要的時(shí)候做出合乎情理的假設(shè)?！　±?，在計(jì)算美國(guó)的加油站的數(shù)目的時(shí)候，你可能要從問(wèn)這個(gè)國(guó)家有多少小汽車(chē)入手,。面試者也許會(huì)告訴你這個(gè)數(shù)字,，但也有可能說(shuō)：“我不知道,。你來(lái)告訴我?！蹦敲?，你對(duì)自己說(shuō)，美國(guó)的人口是2.75億,。你可以猜測(cè),，如果平均每個(gè)家庭(包括單身)的規(guī)模是2.5人，你的計(jì)算機(jī)會(huì)告訴你,，共有1.1億個(gè)家庭,。面試者會(huì)點(diǎn)頭同意。你回憶起在什么地方聽(tīng)說(shuō)過(guò),，平均每個(gè)家庭擁有1.8輛小汽車(chē)(或者是1.8個(gè)孩子,？)，那么美國(guó)一定會(huì)有1.98億輛小汽車(chē)?，F(xiàn)在,，只要你算出替1.98億輛小汽車(chē)服務(wù)需要多少加油站，你就把問(wèn)題解決了,。重要的不是數(shù)字,，而是你得出數(shù)字的方法?！　￡P(guān)于案例,，已經(jīng)談了很多了，但這里還是要把賈森·克萊恩關(guān)于如何應(yīng)付案例的最好的描述留給你們：　　我總是問(wèn)同樣的案例,。我并不是要找特別的答案,，但我想看一看，人們是如何處理復(fù)雜問(wèn)題的,，在這種情況下，許多的信息一下就從他們那里得出來(lái)了,。有些人僵在了那里,，而另一些人卻越挖掘越深。而后者正是我要推薦的人,。

2. 麥肯錫公司招聘信息

麥肯錫公司招聘員工時(shí)主要看以下三點(diǎn),。第一點(diǎn)就是有無(wú)組織領(lǐng)導(dǎo)能力。主要了解是否在班級(jí)有過(guò)突出表現(xiàn)（特別是典型事例）,、小時(shí)候是否當(dāng)過(guò)童子軍領(lǐng)袖,、是否曾組建過(guò)NGO組織（非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)）等能證明確實(shí)發(fā)揮過(guò)領(lǐng)導(dǎo)作用的經(jīng)歷。目的就是看你能否掌握主動(dòng)權(quán),，能否克服眼前困難,，持之以恒,。

第二點(diǎn)就是歸納總結(jié)能力。是否能歸納總結(jié)班級(jí)討論會(huì)的不同意見(jiàn)并達(dá)成共識(shí),。

第三點(diǎn)就是針對(duì)問(wèn)題的態(tài)度,。無(wú)論到哪兒，我們都能經(jīng)常碰到愛(ài)炫耀自己學(xué)問(wèn)的人,。他們動(dòng)不動(dòng)以“根據(jù)某某的理論……”作為開(kāi)場(chǎng)白,，滔滔不絕地跟你講一大堆理論。但這類人往往在商務(wù)領(lǐng)域會(huì)到處碰壁,，沒(méi)有太多用武之地,。相反，先是問(wèn)考官“對(duì)于您剛才的提問(wèn),，我可以這么理解嗎”,，并在確認(rèn)自己是否正確理解了問(wèn)題的基礎(chǔ)上再回答“關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我是這么看”,。這種類型的人頭腦靈活,，應(yīng)變能力較強(qiáng)。

針對(duì)上述三個(gè)要點(diǎn),，每一名面試考官用“◎○×”記號(hào)進(jìn)行評(píng)價(jià),。五人當(dāng)中只要有一個(gè)人給“◎”并認(rèn)為絕對(duì)應(yīng)該被錄取，那么他就面試合格,。即便其余四個(gè)人都給了“×”,，他也會(huì)照樣被錄取。但如果五人都給了“○”,，那這人肯定不會(huì)被錄用,。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這種人雖然有出色完成既定工作的能力，但并不具備積極開(kāi)拓新事業(yè)新領(lǐng)域的創(chuàng)新能力,。學(xué)校里的“三好學(xué)生”其他公司也有很多,。若想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須具備新的知識(shí)和新的技能,。

3. 麥肯錫公司招聘條件

進(jìn)入麥肯錫等頂尖咨詢公司分成兩步：

一,、拿到面試機(jī)會(huì)

二、搞定case interview

對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題,，真的是可以根據(jù)你的背景來(lái)回答的,。而對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，則取決于你的case interview練習(xí)的水平,，跟你簡(jiǎn)歷的背景沒(méi)有直接關(guān)系,。幾乎可以負(fù)責(zé)的說(shuō)，一個(gè)沒(méi)有練習(xí)過(guò)case interview、并且沒(méi)有咨詢等相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人,，是肯定進(jìn)不了麥肯錫的,。

4. 麥肯錫公司中國(guó)招聘

麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來(lái),，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著,、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引,、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu),。

麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分公司,，共擁有7000多名咨詢顧問(wèn),。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港,、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問(wèn),。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目,，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,、企業(yè)金融、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售與渠道,、組織架構(gòu),、制造/采購(gòu)/供應(yīng)鏈、技術(shù),、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域,。

麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化,，并且愿意接受外部的建議,，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道,，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平,，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。

麥肯錫公司的歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順,，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內(nèi),，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是,，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，與時(shí)俱進(jìn),，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程

1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司,。隨后,，這家以他姓氏命名的會(huì)計(jì)及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代,，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”,，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人,，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則,，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù),，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位,。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事,，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體,，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地,，都是在為整個(gè)公司而工作,；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù),，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé),；利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧,，以此來(lái)確保公司上下團(tuán)結(jié)一致,，增強(qiáng)公司的凝聚力。

麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展,，成為美國(guó)國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者,，并為其隨后于60年代在國(guó)際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末,，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢公司,。

公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)

10年危機(jī)

從20世紀(jì)70年代初開(kāi)始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境,。在這10年里,，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退,，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少,；公司對(duì)客戶的管理越來(lái)越復(fù)雜化；波士頓咨詢公司等新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場(chǎng)中爭(zhēng)奪麥肯錫的顧客,，等等,。諸多內(nèi)外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責(zé),、自我懷疑與否定,。

這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到,，歐洲及北美的經(jīng)濟(jì)衰退并不止是周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)問(wèn)題,，消極地寄希望于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是無(wú)濟(jì)于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響,。在這樣的形勢(shì)下,，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個(gè)專門(mén)的研究委員會(huì)，分析當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)問(wèn)題及公司的出路,。1971年4月,，研究公司目標(biāo)及使命的委員會(huì)在一份分析報(bào)告中指出：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因?yàn)楣厩捌诎l(fā)展速度過(guò)快,。他們認(rèn)為,，前一階段公司在地域上擴(kuò)張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平,，導(dǎo)致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報(bào)告還指出,，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù),，把時(shí)間浪費(fèi)在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗(yàn)和新技能,；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力,。

此外，報(bào)告還指出,，麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理,。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”,；而客戶在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專業(yè)的知識(shí),，但能適應(yīng)這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入,、全面,、具體的專業(yè)知識(shí)的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導(dǎo)致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶問(wèn)題時(shí)缺乏針對(duì)性,，難以提出有深度的高度專業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢方案,。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識(shí)的專才型專家,，和通才型的咨詢專家一起,，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu),。

與波士頓咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革

在這份關(guān)于公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報(bào)告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導(dǎo)先后為實(shí)現(xiàn)報(bào)告提出的目標(biāo)而努力,。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈,。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù),。通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心,，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”,。在這一理念的指導(dǎo)下,，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線,；增長(zhǎng)—份額矩陣分析模型,，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù),。并且,，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng),，麥肯錫的客戶和員工不斷流失,，紛紛投靠波士頓公司。

競(jìng)爭(zhēng)的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到,，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)要求,，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢(shì)在必行。麥肯錫首先對(duì)在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革,，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣,。主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上,，推行針對(duì)不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制,，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專業(yè)知識(shí)上的弱勢(shì)，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析,。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費(fèi)品部門(mén),、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等,。這項(xiàng)改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動(dòng)模式,，弱化了原來(lái)分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和反對(duì),。但是,，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決推動(dòng)下,，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ),。

同時(shí),，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面,，戰(zhàn)略制訂,、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫公司加強(qiáng)這方面專家的培養(yǎng),，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專門(mén)的專家團(tuán)隊(duì),。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專家負(fù)責(zé)其發(fā)展,。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調(diào)整,，麥肯錫公司終于于20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復(fù)興和繁榮,。

通過(guò)完善的學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作,，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境,。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后,；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高,，必須成為公司的中心任務(wù),；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作,；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善,、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后,，逐漸深入人心,，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備,，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件,，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng),。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過(guò)專門(mén)的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門(mén)推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人,，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì),。

麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò),。因此,，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締,，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充,。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道,，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。

為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通,，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系,，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力,，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。

通過(guò)卓越的知識(shí)管理建立公司的知識(shí)儲(chǔ)備基礎(chǔ)

知識(shí)管理是當(dāng)前企業(yè)界的熱門(mén)話題,。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查,，在158家跨國(guó)公司中有80％的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序。而麥肯錫公司被公認(rèn)為知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人,。麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘,、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文,，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊,、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷(xiāo)著作出版,，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》,；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎,。但是,，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”,。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中,，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享,。

為了解決這個(gè)問(wèn)題,，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門(mén)供那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗(yàn)整理寫(xiě)成正式論文或著作的專家們,，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái),，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識(shí)交流和傳播的門(mén)檻,，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙潭桃粌身?yè)的摘要里面保存下來(lái),，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面,，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息,，便于有興趣的讀者按圖索驥,，找到可以請(qǐng)教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)得到有效的傳播,，激勵(lì)創(chuàng)新和坦誠(chéng)的交流,，而且也有助于提高知識(shí)提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們?cè)诠纠锏陌l(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會(huì),。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想,。

為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的專門(mén)數(shù)據(jù)庫(kù),，用以保存在為客戶工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源,，還委派全職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行維護(hù)，確保庫(kù)中數(shù)據(jù)的更新,；當(dāng)咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找信息時(shí),，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率,。在數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容管理方面,，特別重視公司“T”型專家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的專才型專家，從他們那里可獲取有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),，加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)中專用知識(shí)的完善,，使數(shù)據(jù)庫(kù)成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數(shù)月的努力,，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)搜集了2000多份文件,，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫(kù)的正式運(yùn)行提供了充足的資料儲(chǔ)備。

20世紀(jì)90年代以來(lái),，人類社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對(duì)每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對(duì)于象麥肯錫這樣知識(shí)密集型國(guó)際著名大型咨詢公司來(lái)說(shuō),，更是如此,。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者Rajat Gupta就曾斷言,，隨著科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展,，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機(jī)構(gòu)的7000多名咨詢專家，有效整合知識(shí)資源,，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要,，已變得越來(lái)越復(fù)雜。

為此,，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)管理,，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,。

麥肯錫工作原則

麥肯錫可為不同的競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù),，但是所有的人員,、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策,，遵守工作程序,，確保所有客戶的利益。

一,、在承接任何項(xiàng)目之前,，麥肯錫會(huì)盡可能確保：1、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì),；2,、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件,，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí),，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況,，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí),，可以自由退出該合作項(xiàng)目,。

二、在咨詢過(guò)程中,，公司盡力和客戶組織的成員密切合作,。總是盡早對(duì)期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí),，在項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議,。針對(duì)項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法,、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題,，公司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)這些看法的共識(shí)。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí),，能夠自然地使公司各層了解,、接受并支持所提出的建議方案。因此,，公司所提出的書(shū)面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過(guò)的建議,，不會(huì)有令客戶意外的內(nèi)容。

三,、麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題,，而非替客戶解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針,，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式,，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識(shí),。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究,。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益,。首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用,，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段,；其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施,。此外,，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。

四,、如果沒(méi)有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟,，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒(méi)有完成,。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表,。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。例如,，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果,，即兼職的項(xiàng)目支援?；蛘?，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員,，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組,。另外我們可以協(xié)助客戶開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)行測(cè)試,、建立模型,、或者對(duì)新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬,。

五,、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時(shí)也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)的敏感性意見(jiàn)保密,。公司內(nèi)部人員必須接受專門(mén)訓(xùn)練,，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項(xiàng)目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù),；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖,，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。

麥肯錫的咨詢服務(wù)范圍和項(xiàng)目

1、公司的客戶對(duì)象：面向總裁,、高級(jí)主管,、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì),，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢,。

2、主要業(yè)務(wù)范圍：為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì),、制定相配套的一體化解決方案,，戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,，組織結(jié)構(gòu),。

3、集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn),，比如說(shuō)改進(jìn)銷(xiāo)售收入,、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間,、質(zhì)量等,。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略,、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3,。但在中國(guó)，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些,。

麥肯錫公司目標(biāo)、使命

1,、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題,。

2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議,。

3,、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策,。

總之,，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn),，并為此建立起足以吸引,、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司,。

麥肯錫的價(jià)值觀

1,、指導(dǎo)原則

為客戶服務(wù)：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶建立經(jīng)營(yíng)效能,；節(jié)省客戶的資源,。

公司建設(shè)：全球一體化；擇優(yōu)用人,；對(duì)自己人真誠(chéng)愛(ài)護(hù),；培養(yǎng)開(kāi)放的、無(wú)等級(jí)的工作氛圍,；有效管理公司的資源,。

成為一名專業(yè)工作者：為客戶服務(wù)；對(duì)質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的,；發(fā)展科學(xué)管理技巧,；建立團(tuán)隊(duì)精神；自我管理,、自我約束,；提出異議是自己的責(zé)任。

2,、執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定

客戶利益高于公司利益,。

做到真實(shí)、誠(chéng)實(shí),、可信,。

靠專業(yè)水贏得客戶的信任。

保持獨(dú)立性,、專業(yè)性和職業(yè)道德,。

做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)可以做到的事,，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做,。

麥肯錫為企業(yè)服務(wù)的專家隊(duì)伍

麥肯錫目前擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來(lái)自78個(gè)國(guó)家,，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位,。據(jù)1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%,，具有博士學(xué)位的占16%,。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力,、卓越的智慧,、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前,，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),。在麥肯錫,，職位級(jí)別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中,，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)審,，評(píng)估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對(duì)客戶的影響。

麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制

麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司,，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制,。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級(jí)董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過(guò)咨詢?nèi)藛T(Associate),，他們作為工作人員分布在不同的國(guó)家和地區(qū),。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此,，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé),。公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)的，任期為三年,。公司嚴(yán)格奉行不晉則退的人事原則,，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司,。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后,，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事,。許多董事最終將會(huì)決定離開(kāi)麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職,，例如，IBM公司,、西屋電氣公司,、美國(guó)運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

麥肯錫為客戶服務(wù)情況

麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國(guó)優(yōu)秀的大型公司,，如排在《幸?！冯s志前500強(qiáng)的公司。這些公司分布于汽車(chē),、銀行、能源,、保健,、保險(xiǎn)、制造,、公共事業(yè),、零售、電信和交通等各行各業(yè),。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶,，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達(dá)公司,、殼牌公司,、西門(mén)子公司、雀巢公司,、奔馳汽車(chē)公司,，在中國(guó)有廣東今日集團(tuán)、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)等,。公司遵循一原則,，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對(duì)客戶的一切均嚴(yán)格保密,。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo),，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同進(jìn)行工作。

麥肯錫公司的工作方法與方式

一,、建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組

項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo),，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同執(zhí)行。

二,、以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨詢

麥肯錫公司以項(xiàng)目小組的方式進(jìn)行咨詢,，針對(duì)既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T,。幾乎有20%的工作是由來(lái)自麥肯錫其它分公司的咨詢?nèi)藛T完成的,。每個(gè)項(xiàng)目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù),、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系,、并對(duì)最終成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo),，深入企業(yè)內(nèi)部深層開(kāi)展工作參與項(xiàng)目研究的每個(gè)階段：收集和分析信息,；形成和評(píng)定假設(shè)方案；發(fā)展和交流各項(xiàng)建議,；并準(zhǔn)備具體實(shí)施,。在咨詢過(guò)程中，任何一項(xiàng)建議的提出,，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實(shí)及嚴(yán)謹(jǐn)邏輯推理基礎(chǔ)上,，嚴(yán)格杜絕憑感覺(jué)非量化分析。

公司深知無(wú)論建議多么完善,，如果客戶沒(méi)有實(shí)施建議并逐步實(shí)現(xiàn)效益,，那么，咨詢工作就是沒(méi)有取得真正的成功,。因此,，在開(kāi)展每一項(xiàng)咨詢工作時(shí),，都試圖創(chuàng)造出所有能付諸實(shí)施、推動(dòng)變革的條件,。

5. 麥肯錫招聘崗位

Stage 1:網(wǎng)申

Stage 2: Problem-solving test (PST)

Stage 3: first round interviews

Stage 4: final round interviews

Stage 5:發(fā) Offer.

6. 麥肯錫公司招聘什么專業(yè)的人

麥肯錫中國(guó)的招聘要求是：大專及以上學(xué)歷,，年滿18周歲；具有良好的心理素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng),；身體健康,，形象氣質(zhì)良好，有較強(qiáng)溝通,、協(xié)調(diào)能力,；具有高度的工作熱情及團(tuán)隊(duì)合作精神；有較好的表達(dá)能力與客戶服務(wù)意識(shí),。麥肯錫中國(guó)是有限責(zé)任公司,，公司的全稱是麥肯錫（中國(guó)）咨詢有限公司，所屬行業(yè)是商務(wù)服務(wù)業(yè),，所屬地區(qū)是上海市,。公司的經(jīng)營(yíng)范圍包含：提供企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展,、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面的顧問(wèn),、咨詢代理服務(wù)；科技指導(dǎo),。